クロスティホールディングスの源流は、暖房・電気設備工事を行う会社として1979年に設立された東弘産業になります。同社は1999年、株式会社エコテックと社名を変更。以後、子会社設立や関連業界におけるM＆Aにより、8社からなるエコテックグループを形成しました。

そして、各社の保有する経営資源を有効に活用し、また人事・採用・教育・経営企画といった管理機能を統合することでグループ全体のシナジーを最大化させるため、持株会社体制への移行を決定。2021年、クロスティホールディングスとして新たなスタートを切りました。

クロスティホールディングスは、グループ8社がそれぞれの強みを発揮し、電気・給排水・空調・暖房など住宅設備の設計から施工、メンテナンスまでワンストップでサービスを提供します。これに関連し、用地仕入・住宅流通といった不動産事業や住宅・特殊建築事業、設備調達なども独自に行う体制を整えています。

用地探しから建築、設備工事、メンテナンスまでワンストップで完結できる会社は、あまりありません。大手と言われる会社でも、施工やメンテは外注しているケースが大半です。

一貫体制によるサービスの提供は、品質は言うまでもなく、納期・コスト面でも優位性があります。お客様である建設会社やハウスメーカーからすると「クロスティに依頼したら、住宅工事のことは一通り任せられる」となるため、声をかけやすいのでしょう。おかげで業績は順調に推移しています。

当社は2027年に、創業50周年を迎えます。この節目に、グループ売上100億円という目標を掲げています。現状から考えると、かなりチャレンジングな目標です。しかし、決して手の届かない数字ではありません。

現在の当グループの主要ドメインは新築戸建分野です。しかし少子化の影響もあり、この市場は縮小するでしょう。私はグループのリソースを非住宅、すなわち学校や公共施設、あるいは商業テナントといった分野に広げようと考えています。

同じ「非住宅」であっても、学校・公共施設と商業テナントではかなり違いがあります。特に小規模テナントは戸建とやり方が近いので、グループの技術や人員がそのまま活かせるでしょう。しかし学校・公共施設となると、扱う物や必要な知識が変わるため、新たなスキルの習得や人材の確保が不可欠です。しかし今後をにらむと、手をこまねくわけにはいきません。

北海道では空調はまだまだ伸びます。エアコンの普及率が低いので、新築でも既設建物でも空調の需要は高まるでしょう。高度経済成長期に建てられたホテルや施設のリフォームやリノベーションが本格化するのもこれからで、取替ニーズも発生します。小中学校などでもエアコンが設置されるなど、空調に関しては住宅・非住宅の両分野で市場が大きくなりそうです。その一方、施工業者は足りていません。電気・空調を得意とするエコテックを中核企業に持つ私たちが食い込める余地は、十分にあります。

資材調達などでも業績を伸ばせると思います。現在の当グループの調達部門は一部の電材の調達だけに関わっているのですが、水道関係の管材や、建築関係の建材など取り扱う種類を増やせば、新たな売上につながります。もちろん、扱う物が違うと、調達・管理に要する知識も変わるため、簡単ではありません。採用・教育など人事面の手当を行うことで、うまく機能させようと考えています。

売上100億円の達成のためより重要になってくるのが、グループの連携です。同じグループ内なのに、各社が何をやっているのか、まだまだ情報共有が足りません。

その第一歩として、現在策定中の中期経営計画を各社で浸透させていきます。これを各社で共有し、グループの目指す方向や自分たちの役割を理解するきっかけにしてほしいですね。上からやれと言われたからやるのではなく、こういう未来像を一緒に作っていくのだ、と能動的に動けるように。グループ各社と連携することで、自分たちのレベルを上げる。そういった動きが当たり前のようにできる組織にしていきます。そのためには、思い切った権限委譲も必要でしょう。

当社は「人の力でグループを進化させ、暮らしにもっと寄り添う、地域のコネクティングカンパニーになる」というビジョンを掲げ、「三方善」という理念を持っています。また6つの価値観と行動指針を示し、朝礼などで共有しています。設備工事会社で、こうしたビジョンや行動指針を明示している会社は多くありません。

これらのビジョンや行動指針は、創業者の考えを軸に、従業員みんなで意見を出し合って決めたものです。グループが広がる中で、ともすると自分たちの依って立つところが見えにくくなることもあるかもしれません。そんな時こそビジョンと行動指針に立ち返りたいですね。

当社はずっと「挨拶がいい」とお客様に評価してもらっていました。しかし規模が拡大するうち、そうした基本をおろそかにしてしまった頃もあります。そういう時、従業員一人ひとりが基本行動を見直すことで、本来の良さを取り戻してきたのです。グループ各社の連携を深める上で「何に価値を求めるのか」を共有するのはより重要になると思います。

社風としては、他とは違う、従業員がいつもワクワク働ける会社でありたい、と思います。みんなが仕事に面白さを感じるなら、充実した毎日が送れるでしょう。私は自社の採用Webサイトでギターを弾く写真を披露していますが、あれも就職希望者に「他の会社とは違うな」と感じてもらいたいからです。

将来的に社歌を作りたいのですが、その時はヘビーメタルの社歌にしようと思います。定時になったらヘビーメタルの社歌が鳴り始めるのです。「うるさくて仕事にならん」と感じる従業員もいるかもしれませんが、そういう人の残業を減らすのにも役立つかも知れません。

当社ではソフトテニス実業団を有しています。学卒後も競技を続けたい選手を工事スタッフとして雇用し、セミプロとして各種大会に参加してもらうのです。これも、他とは違う会社でありたいという当社の姿勢の表れです。

私たちが主体とする設備工事自体は、他社と比べ大きな差として現れるものではありません。無論、品質やコストを見ると違いはあるのですが、業界を知らない人にとってその違いはあまりわからないでしょう。

ソフトテニスの活動は、知名度を上げる材料になります。ソフトテニスをきっかけにクロスティの存在を知ってもらい、ビジョンや理念、事業に触れてもらう。それはいずれ、当社への協力者やパートナー、あるいは就職希望者を拡大することにつながるでしょう。

売上100億円を達成するためには、多くの仲間が必要です。職種で言うと、電気や空調、給排水といった各分野で施工スタッフや現場管理を増やさないといけません。ホールディングス体制を機能させるための、総務や財務、戦略、マーケティング、法務などの人材も足りていません。

中途採用の人材に期待するのは「自分から手を上げ、動く」という積極性ですね。こんなこともできるのではないか、と発信し、実現に向けて行動する人だと、事業はどんどん前に進みます。実際、これまでスカウトなどで採用した方は、スキルや人脈も確かなので「これをやりましょう」「あれはどうですか」とどんどん提案してくれています。

中途人材に刺激を受け、既存従業員も積極的になってきました。実際に手を挙げる人がいるのを間近に見て、「自分もやっていいんだ」「失敗しても、またチャレンジすればいいんだ」と理解できるようになったのです。特にここ一年、従業員たちは急激に成長しています。

従業員に積極性が芽生え、いろんな動きが絡み合うことで、新しい事業が育っていくかもしれません。そう思うと、私はワクワクします。せっかく生まれてきたこの兆しを確かなものにするため、情報共有をより密にし、連携を深めていく。困ったことがあれば、各社の枠を超え、支え合う。そんなグループを構築するのが、私の役割です。ぜひあなたの力を貸してください。